Reducción de costes y competitividad

1.- Competitividad

Existen dos estrategias principales para aumentar la competitividad:

• Primera estrategia: Hacer/dar más por lo mismo.
  Desde el punto de vista del cliente, esto significa dotar al producto/servicio que comercializa la empresa de elementos añadidos, complementarios, sin pedir más precio por ello. Desde el punto de vista interno de la empresa, significa ser capaces de producir de manera más eficiente, para ofrecer estos servicios o complementos sin absorber costes añadidos ni deteriorar la cuenta de explotación.
Esta es la estrategia de competencia elegida por las empresas que tiene vocación de liderazgo diferenciador en gama de producto, calidad, etc....

• Segunda estrategia: Hacer/dar lo mismo por menos.
  Desde el punto de vista del cliente, significa ofrecerle el mismo producto de siempre por un precio menor. Desde el punto de vista interno, significa ser capaces de reducir los costes en la misma cuantía de la rebaja del precio o sacrificar beneficios.
Es la vía de competencia de las empresas con productos poco o nada diferenciados, cuya única arma competitiva es el precio.

Por supuesto, existe una tercera posibilidad, mezcla de las dos anteriores (hacer/dar más por menos) que garantiza a la empresa capaz de semejante innovación, que romperá el mercado.

Ahora bien, ¿quiere esto decir que toda reducción de costes supone un aumento de la competitividad? No en todos los casos. Depende de en qué elementos formativos del coste se produzca dicha reducción.

Pondré un ejemplo concreto para ilustrar lo que quiero decir. Todos sabemos que los costes inherentes al mantenimiento en activo de un Departamento de Investigación y Desarrollo en la empresa suelen ser costes poco agradecidos, en el corto plazo, pues su retorno de inversión es a largo o muy largo plazo.

La reducción de coste por el recorte o eliminación de este departamento suele producir un alivio inmediato en el saldo de la cuenta de explotación anual, o sea, a corto plazo; además, no suele afectar a las ventas de manera inmediata y, por lo tanto, se produce un espejismo de aumento de la competitividad, aquí y ahora. La tentación es muy alta cuando llegan los malos tiempos.

Pero, obviamente, al hacerlo así, la empresa está condicionando su competitividad futura, e incluso su supervivencia. ¿Es esta una manera inteligente de reducir costes? Y este concepto se puede generalizar a otras maneras de "reducción de costes" poco recomendables, con similares consecuencias; p.e.: el despido de trabajadores con largos años de experiencia que son sustituidos por trabajadores jóvenes con sueldo más bajo.

¿Cuáles son las áreas, por lo tanto, donde la empresa española puede fijar su atención, en orden a una reducción de costes que verdaderamente produzca un aumento real de la competitividad, hoy y en el futuro?

2.- Reducción de costes

En ocasiones nos encontramos con que en la empresa se desconoce el coste real de la puesta en el mercado de un determinado producto o servicio, esto es, vendemos partiendo de un coste de producción mas estimado que cierto. Así la primera actuación que nos permitirá incrementar la competividad de nuestra empresa no es más que el conocimiento de los escandallos reales de los productos o servicios elaborados.

Un escandallo no es más que "la receta" de nuestro producto, esto es, un listado pormenorizado en el que detallamos todos los consumos de material, tiempo y energía necesarios para obtener una unidad de producto o servicio terminado. Conocer por tanto dicha receta nos permitirá trabajar en su optimización y mejora lo que obviamente redundará en incrementos de los niveles de competividad.

Si bien la realización de un escandallo conceptualmente es una labor sencilla lo cierto es que si la receta es larga su gestión y trabajo de optimización puede resultar muy farragoso motivo por el cual desarrollamos una Herramienta y servicio de asesoramiento para la elaboración de escandallos por procesos de coste.

He elegido siete áreas adyacentes a la propia elaboración del producto o servicio prestado, donde la cruda realidad de las estadísticas nos dicen que la empresa española (y sobre todo pymes y microempresas) tiene gravísimos problemas de eficiencia, o visto en clave de oportunidad, donde este tipo de empresas tiene mucho donde recortar:

2.1.- Reducción de los Stocks

Las tasas de rotación de los stocks en la pyme española son lamentables. Frente a tasas de rotación cercanas a los tres dígitos de sus competidoras europeas, americanas o japonesas, la pyme española raramente alcanza los dos dígitos, y rotaciones más allá de 24 son realmente excepcionales

Por supuesto, no estamos hablando sólo de exceso de stocks, sino de inversión de efectivo en activos de baja rotación sustraídos al circulante de la empresa, que desembocan en dificultades de tesorería; estamos hablando de roturas, desperfectos, obsolescencia, inventarios valorados a precios irreales, etc.

2.2.- Gestión de Cobros y Pagos

La pyme española se centra en vender, ya que su dimensión es uno de sus grandes problemas para alcanzar tasas de rentabilidad aceptables. Esto hace que la negociación, y la gestión posterior, de las condiciones en que se compra y vende pase a segundo plano, con graves consecuencias para la liquidez de la empresa.

La correcta elección de los medios financieros de cobro y pago, adecuados a los perfiles de proveedores y clientes de la empresa, también es un elemento bastante descuidado y, sin embargo, esencial en el saneamiento de las cuentas.

2.3.- Flujo logístico físico

Se entiende por flujo logístico físico todo el ciclo que, mirado desde el proveedor hacia el cliente, va desde la compra de materias primas a su transformación (en el caso de las empresas industriales) y conversión en los productos/servicios acabados de la empresa, incluyendo los procesos de transporte y almacenamientos intermedios necesarios.

La reducción de los tiempos de todos estos procesos, (incluido el cuestionamiento, la reestructuración y rediseño de los propios procesos cuando sea necesario) es un elemento fundamental en la reducción de costes y el aumento de la productividad y competitividad de la empresa.

Las entregas parciales de pedidos, las entregas fuera de plazo, o incorrectas, y qué no decir de la entrega de productos defectuosos, deben de ser eliminados de la operativa diaria de la empresa. Re-entregas, re-portes o portes especiales urgentes, re-elaboraciones, re-trabajos, etc., son una fuente de costes improductivos y un auténtico despilfarro a cortar de raíz.

2.4.- Flujo logístico documental

El flujo logístico documental es el reflejo en el cristal del flujo anterior. Ahora, en vez de hablar de mercaderías o servicios, estamos hablando de su equivalente en documentos: pedidos de compra o venta, albaranes de entrega, facturas, remesas, etc. La cantidad de errores cometidos y el tiempo y gasto incurrido en la corrección y subsanación de los mismos, es una fuente de ahorros, si los procesos se diseñan correctamente para hacer las cosas "a la primera y sin errores".

2.5.- Organización y gestión de la red comercial

En aquellas empresas donde existe una red de ventas en la calle, la organización y el control (¡horror!) de la actividad del equipo comercial es un verdadero quebradero de cabeza.

En época de crisis, las empresas terminan zanjando la cuestión cortando por lo sano: se reduce el número de vendedores al mínimo, aquellos que demuestren una constante y alta rentabilidad.

Pero la realidad es que la baja rentabilidad de los equipos de venta (más allá de la existencia de mediocres o malos profesionales concretos en el mundo de la venta, que siempre los ha habido y los habrá) hay que buscarla en la baja preparación y casi nulos métodos de gestión de sus jefes de ventas y directores comerciales -siempre hablando de las pymes-.

El aumento de la eficacia de dichos equipos pasa, tanto por el acierto en la captación y selección de personas con los perfiles psicológicos idóneos para ser buenos vendedores, como en el incremento de la preparación y capacitación de estos profesionales y de sus superiores.

Y a éstos últimos dotarlos de buenos métodos de gestión, con la incorporación de las nuevas tecnologías, ahora ausentes en su trabajo, decisivos para el aumento de la productividad y el ahorro de costes.

2.6.- Gastos financieros

Esta es una de las áreas donde el director o gerente de una pequeña empresa está más desasistido y lejos de una gestión eficiente.

Por falta de la adecuada preparación, porque su currículo vital pertenece a otro mundo profesional, el gerente de pyme entra a la negociación y gestión de las relaciones con las entidades financieras, (y los costes que de esta relación se derivan) con el desconocimiento más absoluto, con complejo de inferioridad, y por supuesto, con consecuencias desastrosas para su empresa.

Elementos de gestión como el Estado de Equilibrio Financiero, la Ficha Bancaria, el Balance Banco-Empresa, o la Cuenta de Resultados Banco-Empresa, le son totalmente desconocidos y, en último extremo, "son cosas del contable".

Formación a medio plazo, implantación de una gestión profesionalizada, y mientras tanto, la asistencia de un asesor profesional honrado, son las únicas curas de este mal, causa, no ya de altísimos costes que erosionan la cuenta de explotación -algunas empresas trabajan exclusivamente para que todos sus beneficios se los lleven los bancos-, sino de altísima mortandad entre las pymes.

2.7.- Gastos Generales

Aquí entramos en un capítulo de muy diversa problemática, por la heterogeneidad de los elementos que lo conforman, pero en resumen, podemos decir que son epígrafes de coste que tiene que ver con la cultura empresarial (más concretamente del gerente o propietario de la empresa), y los usos y las costumbres de trabajo de las personas: telefonía, móvil y fija, material administrativo, iluminación, horarios equivocados de trabajo, etc.

Todos ellos son susceptibles de grandes mejoras, cuestionándose la cultura que les ha dado lugar y cambiando los hábitos y costumbres de trabajo e instaurando una fuerte disciplina de ahorro y una cultura de consumo responsable.